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物流現場の改革レポート
物流現場が抱える問題解決を徹底検証 |
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物流コスト15%削減の秘策
７ヶ条のレポートを無料進呈 |
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事例１：東証一部上場Ａ社（鉄鋼関連メーカーの生産・販売物流） |
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| コンサルティング期間 |
１年間 |
| 問題点 |
在庫管理が適正に行われていない。
年間１億6,000万円におよぶ在庫が経営を圧迫している。 |
| 解決策（改革の実践） |
適正な在庫管理を行うため、「物流情報システム」の活用が条件である。
| １） |
受発注管理から生産進捗管理・在庫管理・配送管理まで物流全体をトータルでコントロールする物流情報システムを構築。 |
| ２） |
業務改革を進めるとともに、営業・生産・物流部門の情報共有化を図った。 |
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| 改善点 |
| １） |
営業人員・受発注担当の人件費、在庫金利、配送料金などを削減した。
具体的には年間１億6,000万円の在庫を１億円に圧縮、配送料金（運賃）の10％を削減。トータルすると、当初の目標を上回る3,500万円の削減に成功。 |
| ２） |
物流戦略に対する社員の認識が大きく変わり、さらなる改善を実践できると社員が認識した。 |
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事例２：東証一部上場Ｂ社（FAXサプライ用品販売物流） |
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| コンサルティング期間 |
○年間 |
| 問題点 |
物流拠点戦略や物流コストの把握が十分になされていない。
九州各県に営業所を開設。
そこが受注センターとなり、21人の正社員を配置しているため、営業所の運営に膨大なコストがかかっている。
営業所の場所代や受注にかかる人件費も物流コストという認識がなされていない。 |
| 解決策（改革の実践） |
受発注から配送、集金、顧客管理までの業務を一括してアウトソーシングすることにより、九州各県７か所に開設していたに営業所を廃止。
一か所の物流センターに受注業務を集約した。 |
| 改善点 |
| １） |
７か所の営業所にかかっていた諸経費の削減、営業人員、在庫の大幅な削減を達成。
一ヶ所の物流センターから九州各県に配送するため、配送料金は増加に転じたが、年間１億2600万円の物流人件費の削減などにより、トータルで目標を上回る9,800万円のコスト削減に成功した。 |
| ２） |
物流業務に携わっていた社員が、コア業務である営業活動に集中できるようになり、売上額の増加につながった。 |
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事例３：東証一部上場Ｃ社（家庭用品卸売業） |
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| コンサルティング期間 |
１年間 |
| 問題点 |
適正な在庫管理が行われていない。
物流戦略がなされていない。 |
| 解決策（改革の実践） |
| １） |
物流センターを見直し、４拠点を２拠点に統廃合した。 |
| ２） |
アイテムを絞り込み、在庫をコントロール。
（理論在庫と実物在庫の一致、発注担当者の意識改革などを実施） |
| ３） |
ロケーション管理の徹底
ＡＢＣ分析により全フロアを造りなおした。 |
| ４） |
物流業務全体をアウトソーシング化した。 |
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| 改善点 |
| １） |
物流情報システムの導入により、在庫のコントロールに成功。
ひとつの物流センターに12,000点あった在庫を6,000点台まで減少。
年間６億5,000万円抱えていた在庫を３億円に削減できた。 |
| ２） |
アウトソーシングにより、物流コストの変動費化に成功。
年間で物流業務の人件費を１億5,500万円減。
倉庫料金を3,600万円削減。
3,000万円の物流情報システムを導入したにもかかわらず、トータルで１億1,880万円の大幅なコスト削減に成功。 |
| ３） |
拠点数を減らしたにもかかわらず、売り上げを維持。
結果的に経営環境を大きく改善できた。 |
| ４） |
全社で取り組んだため、効果がスピーディに上がった。
さらなる改善を実践できると社員が認識した。 |
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